Spesso ti accordi del valore che hanno le cose solo nel momento in cui stai per perderle.

Questo principio diventa ancor più vero quando si tratta di persone: arriva quel giorno in cui un collaboratore, di quelli bravi e difficili da sostituire, ma che per un motivo o per l’altro è sempre rimasto un po’ ai margini, arriva nel tuo ufficio, e ti racconta che ha ricevuto una proposta da un tuo concorrente. Dice che si trova bene, qui da te, ma la proposta è nettamente migliorativa sia in termini di responsabilità che di stipendio. E tu vai nel panico, perché se domani desse le dimissioni per la tua azienda sarebbe un problema, e gli dai tutto quello che chiede.

Suona familiare? In un contesto in cui le aziende per qualche strano motivo sono più disposte a negoziare con un nuovo assunto che con un collaboratore di vecchia data, questa storia è tristemente comune. Come finisce, poi, dipende da numerosi fattori. Spesso, dopotutto, l’altra offerta non c’è nemmeno.

Il problema

Entro in contatto con il titolare di un’azienda piccola ma ben strutturata. Mi racconta che lì lavorano circa trenta persone, e il clima aziendale è tutto sommato positivo. Si tratta della classica azienda-famiglia, in cui i collaboratori sono considerati quasi alla stregua di parenti, con relazioni distese, e scarse occasioni di conflitto, ma anche scarse opportunità di crescita professionale. Il problema ha iniziato a verificarsi dopo che un collaboratore, visto il relativo immobilismo dell’azienda, si è presentato, un giorno, con la lettera d’offerta da parte di un concorrente per un ruolo di maggiore responsabilità e uno stipendio nettamente superiore. A quel punto l’imprenditore, ha reagito nel modo più classico possibile: ha fatto una controfferta al collaboratore, che ha deciso di rimanere.

Questo ha creato un precedente importante, e altre tre persone da quel momento, circa un anno prima, sono arrivate con richieste di aumento o maggiori responsabilità camuffate da offerte da parte di concorrenti.

Da una prima analisi emerge chiaramente come queste non siano le prime richieste di aumento ricevute, che in passato però sono sempre state rifiutate, visto che gli stipendi sono allineati al mercato, e i margini dell’azienda non sono così abbondanti. Questa dinamica sta quindi causando delle inefficienze e degli effetti collaterali decisamente sgradevoli, per cui l’imprenditore chiede il mio supporto.

Il lavoro svolto insieme

Fin dopo la prima chiacchierata con l’Imprenditore emerge chiaramente il suo problema nel negoziare con i collaboratori: essendo tutte professionalità che richiederebbero molto tempo per essere sostituite, l’azienda si troverebbe in difficoltà in caso di dimissioni. Viste le dimensioni dell’azienda, peraltro, è impossibile prevedere la classica ridondanza di ruoli e responsabilità delle aziende più grandi. L’effetto di questa situazione è che l’imprenditore sia in qualche modo schiavo dei suoi collaboratori e senta di essere nella posizione di accogliere qualunque loro richiesta.

L’obiettivo, quindi, è quello di costruire un’organizzazione aziendale più resiliente, e quindi più capace di tollerare delle dimissioni, ma al tempo stesso costruire delle diverse leve di sviluppo dei collaboratori che quindi non si sentano più intrappolati in una realtà lavorativa sempre uguale a se stessa.

La soluzione emerge dopo una sessione di Problem Solving decisamente intensa, anche dal punto di vista emotivo, che coinvolge non solo l’imprenditore, ma anche tutti i collaboratori che in passato avevano fatto ricorso a quell’espediente. Il problema, in questo modo, emerge in tutta la sua chiarezza, e permette di mettere in chiaro che la sua natura sia più organizzativa che economica. Si decide quindi di istituire un programma di job rotation, per cui le persone che ricoprono un ruolo da almeno 2 anni possono scegliere se continuare in quel ruolo, oppure fare da apprendisti in un’altra posizione. Vengono quindi pianificate giusto due nuove assunzioni in modo da creare una ridondanza minima, che permetta di avere un cuscinetto tra diversi ruoli, e che ci siano opportunità di crescita sia in senso orizzontale, sia come trainer di colleghi e figure più junior.

Viene pianificata anche la normalizzazione degli stipendi, in modo che si evitino situazioni di iniquità tra i colleghi.

I risultati

Fin dal primo momento i collaboratori affrontarono in modo positivo la proposta, che venne presentata come modalità per costruire delle opportunità di crescita professionale, pur restando in un’azienda relativamente ristretta. Nel corso dei due anni successivi a questa riorganizzazione questo nuovo programma di rotazione venne usato da altri cinque collaboratori, ed ebbe come effetto collaterale una importante crescità dell’azienda, che aumentò il numero dei collaboratori da trenta a quaranta circa. Anche lo stipendio medio aumentò leggermente, rispetto alla media di mercato, ed eventuali richieste di aumento vennero rinegoziate con maggior serenità per l’imprenditore. Ci furono, naturalmente, anche alcune dimissioni, che però non crearono difficoltà per l’azienda. Nel complesso, si può dire che fu proprio grazie a questo problema che venenero gettate le basi per la crescita futura.